Головна ⇒ 📌Довідник з економіки ⇒ Стратегія та вибір профілю зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві

Стратегія та вибір профілю зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві

Зовнішньоекономічна діяльність

2 ОРГАНІЗАЦІЯ ТА УПРАВЛІННЯ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ НА ПІДПРИЄМСТВІ

2.1 Стратегія та вибір профілю зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві

Зовнішньоекономічна діяльність фірми включає такі основні напрямки:

– вихід па зовнішній ринок;

– експортно-імпортні постачання товарів, послуг та капіталу;

– валютно-фінансові та кредитні операції;

– створення й участь у діяльності спільних підприємств;

– міжнародний маркетинг;

– моніторинг національної

економічної політики й економіки міжнародних господарських зв’язків.

Ринкова стратегія фірми передбачає розгляд всіх альтернативних варіантів у сфері зовнішньоекономічної діяльності й обгрунтування оптимального рішення.

Процес розроблення ринкової стратегії фірми охоплює такі етапи:

I. Аналіз усіх сторін зовнішньоекономічної діяльності фірми. При цьому необхідно:

– аналізувати етап фірми на ринку з тими товарами та послугами, які фірма випускає в даний момент;

– вивчати діяльність фірми з позицій споживача товарів і послуг фірми;

– аналізувати діяльність фірми з позицій

ринку.

II. Аналіз розвитку ринку. Важливо визначити, яким буде ринок у найближчому майбутньому, у якому напрямку цей ринок буде розвиватися і чого очікують споживачі від фірми в майбутньому. При цьому необхідно:

– проаналізувати співвідношення між станом фірми та місткість майбутнього ринку;

– проаналізувати коливання кон’юнктури ринку.

III. Аналіз можливостей фірми:

– аналіз очікуваного збільшення обсягу зовнішньоекономічної діяльності;

– аналіз переміщення фірми па інші ринки;

– аналіз діяльності в новому середовищі та припинення діяльності в старій сфері.

IV. Аналіз бюджетно-податкової політики:

– бюджетно-податкова політика всередині країни та її вплив на фірму;

– бюджетно-податкова політика за кордоном та її вплив на фірму.

V. Вплив тенденцій у світовій економіці:

– аналіз світового ринку позичкового капіталу;

– аналіз зовнішньоторговельної політики різних країн.

VI. Розробка довгострокової стратегії зовнішньоекономічної діяльності фірми:

– формулювання глобальної довгострокової мети зовнішньоекономічної діяльності;

– формулювання варіантів досягнення цілей зовнішньоекономічної діяльності;

– декомпозиція глобальної мети на зростання;

– порівняння варіантів досягнення цілей зовнішньоекономічної діяльності.

Прагнення дістати прибуток більший, ніж усередині країни, спонукає фірми виходити на міжнародний ринок. Незважаючи на присутність фактора невизначеності в новому середовищі (нові конкуренти, непостійна ринкова кон’юнктура, коливання валютних курсів, політична нестабільність тощо), підприємство прагне нарощувати свою присутність на світовому ринку.

Планування ринкової стратегії здійснюється фірмою на трьох різних рівнях:

– Глобальний рівень. Планування тут здійснюється в найбільш довгостроковому аспекті, визначаються важливі для підприємства цілі, що сприймаються як єдине ціле;

– Стратегічний рівень. Планування здійснюється на рівні керівництва підприємства і дає уявлення про довго – і середньострокові варіанти розвитку;

– Фактичний рівень. У цьому випадку планування зосереджується на визначенні конкретних заходів, необхідних для розв’язання питань ефективного використання наявних ресурсів при реалізації глобальних цілей на тих ринках, де діє фірма.

Планування стратегії фірми має на меті, насамперед, попередити несприятливий вплив зовнішніх факторів. Найважливішою його функцією є прогнозування майбутнього. Визначаючи бажані й можливі орієнтири своєї майбутньої діяльності на світовому ринку, фірма зменшує можливість непередбаченої дії основних факторів, які діють на світовому ринку.

Просте і ясне визначення цілей являє собою важливу передумову успішного виходу на зовнішні ринки, так само як і точна оцінка наявних ресурсів. Дуже часто можливості, що з’являються на зовнішніх ринках, не узгоджуються ні з цілями, ні з ресурсами. Ринок може обіцяти привабливі прибутки в короткостроковому періоді, але мати хисткі перспективи в довгостроковому. Таким чином, дуже важливо досить ясно визначити мети, щоб не допустити втягування підприємства в програшні ситуації.

Потім цей пріоритет слід віддати співвідношенню між потребами і наявними ресурсами. Випадкові рішення можуть виявитися вдалими, проте лише постійне і цілеспрямоване планування надасть можливість досягти оптимальної віддачі від інвестицій.

Поведінку управлінського персоналу в умовах зовнішньоекономічної експансії підприємства можна подати у вигляді схеми ЕПРГ (етноцентризм, поліцентризм, регіоноцептризм, геоцентризм).

Етноцентризм. Етноцентричне підприємство розглядає свій міжнародний розвиток як вторинний стосовно “внутрішньої експансії”, а зовнішній ринок – як “поглинач” надлишків продукції. Підприємство схильне до централізації основних маркетингових рішень і має тенденцію відтворювати на зовнішніх ринках політику та процедури, які спочатку були випробувані на внутрішньому ринку.

Поліцентризм. Підприємство визнає важливість специфічних факторів, що впливають на його міжнародну діяльність, а також вплив цієї діяльності на обіг капіталу і рентабельність. Для повної гарантії найкращого обліку названих факторів допускається високий ступінь автономії, навіть незалежності, щоб для кожної країни виробити свою політику. Таким чином, маркетинг здійснюється на територіальній основі, й акцент робиться не стільки на нинішній чи довгостроковій подібності ринків, скільки на розходженні між ними.

Регіоноцентризм та геоцентризм. Ці два поняття означають певний ступінь зрілості у сприйнятті підприємством своєї міжнародної активності. Регіоноцентризм розглядає світ як сукупність ринків, що мають певні спільні характеристики. Геоцентризм трактує світ як єдиний ринок.

Ці два підходи дають можливість здійснювати політику, яка поєднує загальні умови ринку з особливостями його конкретного освоєння. Деякі рішення приймаються для світового ринку в цілому – єдина марка продукції, загальна тональність реклами, тоді як інші рішення стосуються регіонів (спеціальний асортимент, збутові мережі, політика цін та ін.). Саме на цих двох стадіях можна визначити ефективну стандартизацію процедур і застосувати розроблену планову стратегію і поведінку в окремих сегментах світового ринку.

Таким чином, планування стратегії фірми не є наслідком лише складних ситуацій на ринку іі в управлінні. Воно визначається, насамперед, зацікавленням фірми в зовнішньоекономічній діяльності.

Процес планування стратегії фірми складається з таких фаз:

Фаза аналізу і вибору ринків залежно від цілей та ресурсів підприємства. Яким би не був ступінь залучення у зовнішньоекономічні зв’язки, підприємство має постійно прагнути підтримувати стійку відповідність між наявним досвідом, виробленими товарами, своєю культурою, своїми цілями і характеристиками різних ринків. З цією метою важливо визначити критерії вибору, такі як мінімальний потенціал, ймовірний період окупності інвестицій, певний рівень поточного прибутку тощо. Ужиті заходи виявляються ефективними тільки в тому разі, якщо в міру освоєння зовнішніх ринків підтримуються постійні зусилля щодо одержання інформації і контролю за реалізацією проектів. Ці зусилля дають можливість підприємству мати необхідні відомості для точного оцінювання потенціалу, ризиків і можливостей, адаптації пропозиції і для комерційних рішень про початок кампанії на цьому ринку.

Фаза адаптації пропозиції. Мета цієї стратегічної фази – вимір ступеню адаптації різних елементів – товару, ціни, системи збуту, комунікації для визначення належного обсягу пропозиції. Одна з проблем стосується культурного середовища запропонованого продукту: вимір цього феномена ідентифікації, способу споживання, частоти покупок тощо.

Ретельно вивчаються також істотні відмінності між країнами в сфері збуту, у політиці цін і кредиту, у сфері комунікацій, включаючи засоби масової інформації, зміст і природа повідомлень, витрати на рекламні кампанії.

Протягом цієї фази підприємство повинне мати можливість оцінити реальність пропозицій та витрати на їхню адаптацію до специфічних умов ринку, що дасть можливість одночасно вдруге вибрати ринок.

Фаза розробки плану маркетингу. Досягнуті результати дають можливість розробити план, адаптований до ринку, який уточнює, що необхідно робити, як, яким чином і в які терміни.

Питання про витрати і кошти стає центральним, оскільки воно визначає успіх чи неуспіх плану. Бюджетний дефіцит чи перебої в постачанні будуть серйозно позначатися на ефективності зовнішньоекономічних дій.

Фаза реалізації і контролю. Реалізація комерційного плану в зовнішньоекономічній сфері не обмежується просто ухваленням позитивного рішення. Важливо здійснювати моніторинг і контроль, щоб обгрунтувати розпочаті зусилля і якомога раніше знайти можливе відхилення від планів освоєння ринку. А для цього потрібно мати не тільки достатньо чітко визначені пріоритети, а і зберігати досягнуту дистанцію щодо поточних дій для оцінки перекосів і випрацювання коригувальних рішень.

Процес стратегічного планування являє собою замкнуту систему, функціонування якої пов’язане з виконанням двох умов: спостереження і забезпечення гнучкості. Систематичне спостереження дає можливість вимірювати результати і вчасно виявляти відхилення; забезпечення гнучкості дає можливість здійснювати відповідні коректування. Отже, підприємство має прагнути виконувати обидві ці умови.

Загальний стратегічний план фірми формується на основі її стратегічної маркетингової програми шляхом нарощування фінансово-економічної, технічної й організаційний складових.

Ринкова ситуація безупинно змінюється, тому постійно існує необхідність корегування стратегічного плану, тобто фірма завжди повинна мати стратегічну маркетингову програму на наступні три – п’ять років.

Структура стратегічної маркетингової програми складається з трьох взаємозалежних блоків: цілей фірми, стратегії розвитку господарського портфеля фірми і стратегії росту фірми.

Цілі фірми

Залежно від установленого терміну одержання результату розрізняють цілі короткострокові (результат можна очікувати в найближчому майбутньому), середньострокові і довгострокові (результат можна очікувати в перспективі через п’ять і більше років). Стратегічна маркетингова програма фірми спрямована переважно на середньострокові і довгострокові цілі.

Цілей у фірми може бути багато, тому необхідно їх ранжувати, тобто виділяти головну мету і цілі, що визначаються нею. Для досягнення головної мети визначаються цілі другого рівня, для їхнього досягнення – цілі третього рівня; можуть бути також проміжні цілі, підцілі. Врешті виходить дерево цілей фірми.

При побудові дерева цілей керуються трьома принципами.

1. Побудова за часовими інтервалами, коли головною є глобальна довгострокова мета, що визначає інші довгострокові цілі, які, у свою чергу, називаються середньострокові цілі, а потім визначають і короткострокові цілі.

2. Побудова за функціональною ознакою. У цьому випадку головною є мета усієї фірми, на підставі якої визначають цілі окремих функціональних підрозділів фірми.

3. Побудова за функціонально-часовим принципом, що поєднує два викладених вище принципи.

Стратегія розвитку господарського портфеля фірми

Будь-яке підприємство в господарській діяльності дуже схоже на “вміст” портфеля, у якому містяться різноманітні речі. Дуже зрідка підприємство виробляє один вид товару. Зазвичай виробнича програма фірми включає кілька видів товарів, як пов’язаних один з одним, так і не пов’язаних. Розглянемо можливі варіанти випуску фірмою різних товарів:

1. Товари, пов’язані один з одним.

2. Основні й додаткові товари. Додаткові товари не є профільними, але часто випускаються з відходів основних товарів.

3. Товари, пов’язані одним технологічним ланцюжком, наприклад сталевий прокат, що частково продається на сторону або використовується для виробництва сталевих деталей, частіша яких продається, а з частини, що залишилася, виготовляються сталеві конструкції.

4. Товари, абсолютно не пов’язані один з одним.

У будь-якому випадку все, що випускає підприємство, називається вмістом господарського портфеля фірми.

Залежно від того, які види продукції виготовляються, портфель фірми розбивається па підрозділи, що випускають товари однієї чи декількох асортиментних груп або працюють на певний ринок чи його сегмент. Такі підрозділи фірми називаються стратегічними господарськими підрозділами (СГП).

Сполучення СГП у портфелі фірми і напрямки їхнього розвитку визначаються стратегією розвитку господарського портфеля фірми.

Стратегія росту фірми

Стратегія росту фірми складається з означення основних напрямків розширення ділової активності. Виділяються такі основні напрямки:

1. Розширення активності фірми “усередину” – сегментація існуючих ринків з метою охоплення своєю продукцією нових груп споживачів.

2. Розширення активності фірми “ушир” – диверсифікованість виробництва, тобто поповнення виробничої програми новими видами виробів, як пов’язаними з основним профілем підприємства, так і не пов’язаними з ним.

3. Розширення активності “через кордони” – інтернаціоналізація виробництва через освоєння нових закордонних ринків.

4. Кількісне зростання – нарощування обсягу виробництва незмінної номенклатури товарів для старого ринку.

Найбільшу частину маркетингової програми складає опис інструментарію реалізації поставлених цілей, тобто перелік маркетингових заходів чи складових маркетингової політики за кожним товаром, ринком і виробничим підрозділом (відділом):

– товарної політики, що передбачає оптимізацію товарного асортименту та управління інноваційними процесами;

– збутової політики – формування збутової мережі, каналів товарообігу;

– стимулюючої або комунікаційної політики, яка передбачає заходи в сфері реклами, сервісної політики, участі у виставках тощо;

– цінової політики, яка передбачає вибір основних цінових стратегій, їхнє комбінування та співвідношення.

У більшості маркетингових програм вказуються зміст і план маркетингових досліджень, методика інформаційного забезпечення та побудови банку даних, план підготовки і підвищення кваліфікації персоналу фірми, у тому числі й у сфері маркетингу. Визначаються також потреби в ресурсах для реалізації поставлених завдань (матеріальних, трудових та ін.).

У підсумковій частині програми наводиться кошторис витрат па її реалізацію в цілому і за окремими статтями, видами маркетингової діяльності; подається попередня оцінка її ефективності. Передбачаються також заходи контролю за ходом виконання програми.

Залежно від конкретних умов функціонування фірми маркетологи передбачають різні напрямки стратегій підприємницької, виробничо-збутової і науково-технічної діяльності. Зупинимося на основних з них.

Глобальними напрямками маркетингової стратегії є такі три виміри розширення ринкової активності:

– інтернаціоналізація;

– диверсифікованість;

– сегментація.

Стратегія інтернаціоналізації – освоєння нових, закордонних ринків, завдяки використанню не тільки розширення експорту товарів, але й експорту капіталів. У цьому випадку за кордоном, зокрема в колишніх країнах – імпортерах, створюються підприємства, заводи й фабрики, які виробляють товари, минаючи обмежувальні торгові бар’єри і використовуючи переваги дешевої робочої сили і багатої місцевої сировини.

Стратегія диверсифікованості – освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, включаючи не просто диверсифікованість товарних груп, а й поширення підприємницької діяльності на нові і не пов’язані з основними видами діяльності фірми галузі.

Стратегія сегментації – поглиблення ступеню насичення пропонованими товарами і послугами всіх груп споживачів, вибір максимальної глибини ринкового попиту, вивчення дрібних його відтінків.

Стратегія розширення ринкової активності фірми включає і четвертній вимір ринкових дій – ритм (темп, швидкість) цих процесів. І, природно, більш швидкий темп за інших рівних умов забезпечує кращі результати й приносить значні успіхи.

Глобальні напрямки маркетингової стратегії знаходять свій розвиток у короткострокових та довгострокових цілях фірми.

Короткострокові цілі:

1. Поточний прибуток: максимізація поточного прибутку, швидке одержання готівки;

2. Виживання: забезпечення окупності витрат, збереження існуючого стану.

Довгострокові цілі:

1. Збут: максимізація збуту, досягнення визначеної частки ринку;

2. Якість: забезпечення лідерства за показниками якості.

У ринковій практиці існують три основних види стратегії розвитку СГП.

1. Стратегія наступу (атакуюча) – це завоювання і розширення ринкової частки.

2. Стратегія оборони – це утримання існуючої ринкової частки. Ця стратегія приховує у собі небезпеку не побачити конкурента, що непомітно підкрався.

3. Стратегія відступу – це скорочення ринкової частки з метою зростання прибутку в результаті поступового відходу з ринку або ліквідації цього бізнесу.