ОСНОВНІ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ В УПРАВЛІННІ ПІДПРИЄМСТВОМ
ПІДПРИЄМНИЦТВО
Розділ 5
УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ: ЗАСАДИ ТА ФУНКЦІЇ
5.2. ОСНОВНІ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ В УПРАВЛІННІ ПІДПРИЄМСТВОМ
На основі реально розроблених планів можна досягти позитивних результатів підприємницької діяльності; налагодити взаємодію між структурними підрозділами підприємств, між підприємством та його партнерами по бізнесу. На базі системи планів формуються інші ланки менеджменту, складаються управлінські відносини. Тому базовою функцією менеджменту є планування. На це потрібно звернути увагу, бо роль
Планування – це процес підготовки до змін і подолання невизначеності через формування майбутніх варіантів дій. Воно зумовлено необхідністю раціонального розподілу та використання ресурсів, адаптацією до змін у навколишньому середовищі.
Результатом планування є план, тобто система заходів, спрямованих на досягнення визначених підприємством цілей.
Процес
– прогнозування, тобто розробки ринкової стратегії фірми на перспективний період;
– формування на базі прогнозу загальних завдань і встановлення термінів їх виконання та визначення ресурсного забезпечення;
– конкретизації термінів виконання плану (коригування плану);
– складання бюджетів;
– конкретизації плану і поширення його на низові ланки.
Одним з важливих моментів планування є вибір оптимального
Варіанта розвитку підприємства. Практика управління свідчить, що всі варіанти є різними модифікаціями кількох основоположних стратегій. Ефективність їх застосування залежить від умов внутрішнього і зовнішнього середовища. До таких базових стратегій належать:
– стратегія обмеженого зростання. Застосовується в галузях із стабільною технологією, цілі розвитку встановлюються від досягнутого рівня і коригуються залежно від умов. Якщо стан фірми задовільний, то це дає підстави дотримуватись у перспективі раніше вибраної стратегії, що знижує ризик;
– стратегія зростання. Найчастіше застосовується в галузях, які динамічно розвиваються і їх технології швидко змінюються. Характеризується значним підвищенням рівня розвитку порівняно з досягнутим, поєднується з інноваційною політикою фірми;
– стратегія скорочення. Найдоцільніша у разі постійного погіршення основних показників підприємницької діяльності, відсутності позитивної реакції на поліваріантні заходи, спрямовані на зміну ситуації;
– комбінована стратегія. Найсприятливіша для великих підприємницьких структур, які функціонують одночасно в кількох галузях. Полягає у поєднанні наявних стратегій залежно від нових ринкових можливостей.
Для того аби бачити реальну програму свого розвитку, яка спирається передусім на власні ресурси, вітчизняні менеджери повинні покласти в основи всієї своєї діяльності проблему стратегічного управління. Нагромаджений вітчизняний досвід свідчить, що найчастіше стратегії вітчизняних підприємств формулюються як шляхи еволюційного розвитку за рахунок підвищення якості пропонованого ринку продукту; зменшення витрат на виробництво; маркетингових зусиль; удосконалювання процесів тощо (за допомогою методу поступового нарощування конкурентоспроможності підприємства). Вони дуже нагадують традиційні плани перспективного розвитку дореформеного періоду, коли фактор конкуренції взагалі не врахувався. Нині такий шлях недоцільний.
З огляду на це прийнятними варіантами стратегій для українських управлінців на широкому ринку буде лідерство за собівартістю та широка диференціація, а на вузькому – зосередження на проблемах зниження собівартості та диференціації продукції.
Що ж до базових стратегій, то вони дають можливість коригувати зміст плану й діяльності фірми, розробляти загальну концепцію її розвитку. Найбільш узагальненою формою планування в умовах ринку є бізнес-план. Він являє собою плановий документ, який містить опис усіх основних аспектів майбутнього комерційного проекту і дає можливість отримати інформацію для зацікавлених осіб поза підприємством. Особливо важливу роль відіграє складання бізнес-плану для одержання кредитів у комерційних банках; обгрунтування пропозицій щодо приватизації державних підприємств; розроблення комерційних проектів створення нових форм підприємництва, приватних фірм; залучення іноземних інвестицій.
Бізнес-план складається з кількох розділів. По-перше, він повинен містити аналіз проблем, перед якими фірма може постати у майбутньому, та пропозиції щодо способів їх вирішення. Наявність бізнес-плану допомагає підприємцям вивчати місткість та перспективи розвитку майбутніх ринків та оцінити витрати на виготовлення й реалізацію потрібної цьому ринкові продукції, порівняти їх з можливими цінами реалізації для визначення потенційної прибутковості підприємницької діяльності. Важливо також виявити очікувані проблеми. Розробка системи оцінних показників ефективності власної діяльності підприємства дає змогу мінімізувати ризик, пов’язаний із втіленням цього комерційного проекту.
Бізнес-план – важливий документ для банкірів та інвесторів, від яких підприємство планує одержати фінансові або технологічні внески для здійснення проекту, співробітникам підприємства він допомагає чітко зрозуміти їхні перспективи, завдання, а підприємцеві та фінансовому менеджеру – детально проаналізувати власні ідеї, оцінити їх реалістичність та перспективність.
Бізнес-план складається з двох частин: основної та резюме. Якщо основна частина містить опис виду діяльності й товару (9 послуг), оцінку галузі, аналіз ринку та ризиків, план маркетингу, виробництва, фінансів та інвестицій, організаційний план та інші розділи, що відображають особливості діяльності підприємства, то резюме концентрує основний зміст бізнес-плану і пояснює всі переваги цього проекту. В резюме наводяться характеристики економічних інтересів інвесторів і кредиторів, даються відповіді на питання про віддачу коштів у разі успішної реалізації проекту та про мінімальні втрати грошей у разі неуспіху.
Існують і дещо інші підходи до складання бізнес-плану, адаптовані до умов України. Так, пропонується така технологія розроблення інвестиційного проекту:
– ідея проекту;
– попередня експертиза проекту;
– детальна експертиза проекту;
– підготування бізнес-плану;
– переговори з інвестором;
– фінансування.
На етапі попередньої експертизи визначається доцільність розроблення проекту, оцінюється його життєспроможність в умовах України. Формулюються стратегічні плани підприємства, а також базові й граничні величини, що характеризують інвестиційний проект, які фактично виконують роль критеріїв ефективності у процесі відбору проектів. Так, критерії фінансової ефективності та ризиків проекту повинні містити показники ефективності проекту і виражати відношення рівнів цих показників до величин альтернативних проектів.
Кожен експерт у процесі експертизи вибирає одну із запропонованих відповідей на кожне питання. В підсумковому рейтингу проекту враховуються всі його оцінки. При цьому для кожного експерта виводиться процент невизначеності, а запропоновані їм питання, можна змінювати, доповнювати або ж уточнювати їхні вагові коефіцієнти.
Якщо внаслідок попереднього аналізу одержано низький рейтинг проекту, то від нього потрібно відмовиться. І навпаки: якщо попередня експертиза засвідчила високий рівень проекту, то переходять до детальної його експертизи.
У процесі реалізації бізнес-планування взаємовідносини підприємців і їхніх партнерів будуються на договірних засадах. Важливо розрізняти види договорів, основні ознаки кожного з них. Наприклад, договір поставки відрізняється від договору купівлі-продажу за об’єктом договору, тривалістю, характером взаємовідносин, структурою договірних зв’язків.
Договір поставки визначає найсуттєвіші умови взаємовідносин суб’єктів підприємницької діяльності – найменування, кількість, асортимент поставлених виробів, термін дії договору, тривалість, періоди поставок, загальну суму договору, ціну товару, форму й порядок розрахунків, юридичні адреси учасників договору, їхні реквізити.
Інші наявні форми господарських зв’язків можуть здійснюватися безпосередньо, у формі прямих зв’язків виробника і споживача та у формі посередництва – товарною біржею, оптовими торговельними закладами та іншими посередниками – учасниками підприємницької діяльності. Вся попередньо виконана робота дає підстави для розробки виробничої програми.
При формуванні виробничої програми підприємства треба пам’ятати, що цей процес має два узгоджені етапи, які здійснюються в паралельно-послідовному порядку. Основою номенклатурно – асортиментної стратегії фірми, з позиції оновлення нових видів продукції у виробництві та появи їх як товару на ринку, є розрахунки обгрунтування ефективності впровадження нової техніки, планові обсяги виробництва й поставок. Цей традиційний підхід має доповнюватись урахуванням таких ринкових елементів, як конкуренція, попит і пропозиція. В цих умовах провідною формою сучасного менеджменту стає система маркетингу, що забезпечує врахування особливостей кон’юнктури ринку та організаційної сегментації.
Сегментація ринку передбачає вивчення ринку через поділ його на однорідні групи споживачів за певними критеріями з урахуванням змін попиту споживачів і технології виробництва товару протягом його життєвого циклу. Організаційна сегментація передбачає вивчення дій підприємств-виробників (продуцентів) в умовах конкурентного середовища. При цьому формування номенклатурно-асортиментної програми потребує врахування загальних і специфічних критеріїв, впливу зовнішніх (неконтрольованих) факторів. У свою чергу, підприємець повинен аналізувати внутрішнє середовище з метою отримання інформації про можливості розвитку техніко-технологічних процесів і діяльність підприємства на ринку. І залежно від отриманих результатів формується стратегічний маркетинг як основа для складання програм, прогнозів на 2-5 років, розробляється стратегія розвитку підприємства.
Натомість оперативне управління підприємницькою діяльністю має вирішувати поточні питання, зокрема визначати цінову політику, аналізувати інформацію про зменшення (збільшення) обсягів продажів, величину запасів сировини тощо. На базі такого управління можуть прийматися рішення про вилучення тієї або іншої продукції з обігу. Головна мета операційної системи – збереження та залучення споживачів. Для цього використовуються методи забезпечення конкурентоспроможності – зниження витрат виробництва, які повинні бути нижчі від рівня витрат конкурентів.
Основними етапами проектування операційної системи є проектування виробів і процесів виробництва, визначення виробничих потужностей, місць їх розташування, виробниче проектування та розробка виробничих операцій. Критерії проектування й відбору оптимальних альтернативних варіантів повинні враховувати життєві цикли як продукції, що випускається, так і виробничих процесів.
Незважаючи на об’єктивну необхідність бізнес-планування цим сучасним інструментом менеджменту користуються далеко не всі.
Ситуація з бізнес-плануванням відображає недостатній рівень маркетингової діяльності на підприємствах: плани відірвані від реалій, скоріше нагадують договори про наміри, а не програму дій. Зокрема, пошук нових замовлень, укладання контрактів свідчать, що вітчизняні бізнесмени не намагаються інтенсивно виходити на нові ринки, розширювати власний бізнес на якісній основі.
Особливо гостро питання впровадження сучасних форм менеджменту стоїть на приватизованих підприємствах, де зберігається значна кількість рівнів управління, застосовуються методи жорсткого управлінського контролю, а розміри адміністративного апарату не відповідають рівневі ділової активності. Перехід на самостійну, ініціативну діяльність передбачає зміну управлінської парадигми, впровадження операційної системи з відповідною організаційною структурою.
Розглядаючи моделі й методи підготовки рішень, треба виходити з того, що модель – це уявлення об’єкта, системи або ідеї в певній формі, відмінній від самої цілісності, тобто головною характеристикою моделі є спрощення реальної життєвої ситуації, до якої вона застосовується. Економічне моделювання застосовується з огляду на складність проблем управління, розмаїтість змінних складових менеджменту, труднощі проведення експерименту, орієнтацію сучасних систем управління на стратегічний розвиток.
Крім базових моделей вирізняють моделі науки управління. Так, теорія гри спрямована на виявлення дій конкурента, моделювання оцінки впливу схваленого рішення на конкурентів. Модель теорії черг, або оптимального обслуговування, використовується для визначення оптимальної кількості каналів обслуговування залежно від потреби в них. Модель управління запасами використовується для визначення часу розміщення замовлень на ресурси і маси готової продукції на складах. Головна мета цієї моделі – зведення до мінімуму негативного впливу накопичення запасів, що супроводжується певними витратами. Це зокрема витрати на розміщення замовлень на зберігання, втрати, викликані недостатнім рівнем запасів, тощо. Модель лінійного програмування застосовують для визначення оптимального способу розподілу дефіцитних ресурсів за наявності конкуруючих потреб.
Імітаційне моделювання означає процес створення моделі та її експериментального застосування для визначення змін реальної ситуації. Якщо результат експериментування з використанням імітаційної моделі свідчить про позитивні результати, менеджер може з високою впевненістю винести рішення про здійснення змін у реальній системі.
Найпоширенішим методом ухвалення рішень є економічний аналіз, що охоплює майже всі методи оцінки витрат і економічних переваг, а також відносної рентабельності діяльності підприємства. Типова економічна модель базується на аналізі беззбитковості, методі винесення рішень із визначенням точки, в якій загальний дохід зрівнюється з сумарними витратами, тобто точки, в якій підприємство стає прибутковим. Знаходження точки беззбитковості дає значний ефект та обсяг корисної інформації.
Зіставляючи величину точки беззбитковості та оцінку обсягу продажів, в ідеалі отриману методами аналізу ринку, менеджер може розрахувати майбутню прибутковість проекту, орієнтовний рівень ризику.
Потрібно звернути увагу на загальну характеристику методів прогнозування, в яких використовується як накопичений у минулому досвід, так і поточні передбачення щодо майбутнього з метою його визначення. Результатом прогнозування є уявлення про майбутнє, яке можна використати як основу для планування. Вирізняють економічні прогнози, прогнози розвитку технології, прогнози розвитку технології, прогнози розвитку конкуренції, різноманітні ринкові прогнози на основі опитувань і досліджень, соціальне прогнозування.
Існують два типові методи кількісного прогнозування – аналіз часових рядків (екстраполяція) та казуальне (причинно-наслідкове моделювання. Аналіз часових рядків – це вияв зразків і тенденцій минулого та пролонгації в майбутнє. Використовується для оцінки попиту на товари й послуги, оцінки потреби в запасах, прогнозування структури збуту, яка характеризується сезонним коливанням тощо. Казуальне прогнозування уособлює намагання спрогнозувати те, що відбудеться в таких ситуаціях, дослідженням статистичної залежності між фактором, що розглядається, та іншими змінними. Метод експертних оцінок – формалізований варіант методу колективної думки, процедура, що дає змогу групі експертів доходити згоди. Кожен експерт заповнює опитувальні листи з приводу проблеми, що розглядається, потім отримує зведені відповіді інших експертів (переважно, анонімних), а потім іще раз розглядає свій прогноз.
Узагальнення світової та вітчизняної практики свідчить, що менеджмент у підприємництві повинен бути спрямований на комбінацію двох головних факторів, які визначають успіх фірми в конкурентно-ринковому середовищі: інноваційну діяльність, науково-технічні, економічні та організаційні нововведення, взаємоузгоджені, органічно-поєднані з відповідною активністю маркетингових досліджень. Власні розробки продукту мають узгоджуватися з “розпізнаванням бажань клієнта”, сервісними послугами, післяпродажним обслуговуванням, високою готовністю до поставок, урахуванням особливих побажань клієнтів і гарантією якості. Це має значно більше значення, ніж ціна товару чи послуг.
Інновації підштовхують до скорочення життєвого циклу продукту, тобто часу від ідеї до появи його на ринку. Паралельно скорочується й ринковий цикл продукту, що зумовлює необхідність скорочення терміну окупності витрат за коротший період. Якщо виходити із запропонованого деякими дослідниками розрахунку, що термін життя продукту на ринку в середньому у промисловості 5-7 років, а доходи перевищують витрати лише з досягненням фази зростання, то на отримання прибутку залишається щонайбільше 3-4 роки.
Вибір стратегії економічного зростання можливий тільки за умов зміни організаційної структури виробництва, створення невеликих виробничих одиниць – модулів, тобто гнучких підрозділів, що прискорюють інноваційні процеси. Групова динаміка стає новою моделлю організації, яка найбільшою мірою сприяє інноваціям. Активізація творчих зусиль кожного працівника, формування інноваційних груп – складові успіху фірми.
Підприємницька та інноваційна діяльність повинна бути організованою. Впровадження підприємницького управління, на думку багатьох дослідників, повинно будуватися на таких принципах:
– Сприятливість для нововведень на основі розроблення певної політики та її методичного забезпечення.
– Систематичне вимірювання ефективності дій фірми.
– Здійснення послідовної політики стосовно організаційної структури, кадрів, менеджменту, оплати праці, стимулювання й винагород.
– Запровадження обмеження на те, що не є першочерговою потребою.
Підприємницька політика потребує, щоб нововведення не було прив’язане до чогось існуючого, воно повинно бути вигідним для менеджерів, бути гарантом їх зайнятості й добробуту. Значення нововведення та його параметри мають бути визначені. З цією метою складають план інноваційних заходів з розбивкою на конкретні завдання. Основною ланкою в цьому плані стає аналіз циклу довготривалості існуючих продуктів, послуг тощо (аналіз виробничо-господарської діяльності фірми, продуктів або послуг, технологій і ринків, визначення інноваційного розриву та інноваційної потреби). На цій основі розраховують фінансові ресурси, кадри для підприємницького управління.
Практика підприємництва (методичне забезпечення) полягає в розробці відповідної методики управління. Найчастіше – це використання щомісячних звітів, порівняння позитивних і негативних аспектів, наради з управління, на основі чого визначають способи вдосконалення поточної підприємницької та інноваційної діяльності.
Оцінка ефективності інноваційної діяльності передбачає забезпечення зворотного зв’язку між результатами та очікуванням; критичний аналіз сукупності всіх інноваційних дій. Після цього відбувається порівняння загальної ефективності інноваційних заходів з поставленою метою, досягнутими показниками на ринку і результатом усієї виробничо-господарської та комерційної діяльності фірми.
Водночас інноваційне впровадження потребує певного відокремлення від основної діяльності в питаннях організації виконання робіт, їхньої оцінки, стимулювання тощо. Тому доцільно об’єднувати управлінські структури з підприємницькими, а саме новаторство не повинно набувати характеру диверсифікації.
Отже, менеджмент у підприємництві, з огляду на усталені підходи до управління, головну увагу зосереджує на трьох аспектах розвитку фірми, а саме:
– на безперервних маркетингових дослідженнях ринкового середовища; на розробленні нових продуктів і технологій, форми збільшення питомої ваги продукції фірми на ринку; якомога кращому задоволенні потреб споживачів;
– на активній інноваційній діяльності фірми, яка створює можливість постійно оновлювати продукцію, послуги і на відміну від традиційного реагування на потреби ринку стимулювати попит новітніми технологіями, продуктами й послугами, розширюючи в такий спосіб місткість ринку;
– на цілеспрямованій аналітичній роботі менеджерів з виявлення сильних і слабких характеристик як фірми загалом, так і її окремих напрямів діяльності.
– взаємоузгоджений розвиток підприємницького управління в єдності та взаємному доповненні зазначених напрямів діяльності є провідною конструкцією механізму успіху фірми на ринку, запорукою її конкурентоспроможності.
(1 votes, average: 5.00 out of 5)
Loading...