Концепція конкурентних переваг Портера – комплекс заходів, спрямованих на досягнення конкурентних переваг залежно від організації та виконання фірмою окремих видів діяльності з метою забезпечення рентабельності. Щоб отримати і втримати конкурентну перевагу, фірма повинна виробляти товар з меншими витратами або діяти так, щоб давати покупцям товар з більшою цінністю, за який можна отримати вищу ціну. Види діяльності за умов конкуренції в певній галузі об’єднані в т. зв. ланцюжок цінності й роблять свій внесок у створення споживної
вартості. М. Портер умовно поділив їх на дві категорії: первинна (постійне виробництво, збут, доставка і обслуговування товару) і вторинна, або підтримуюча (забезпечення компонентами виробництва різними ресурсами або забезпечення функцій інфраструктури на підтримку іншої діяльності) діяльність. Для кожного виду діяльності потрібні куповані “компоненти”, робоча сила, поєднання технологій, а головною є інфраструктура фірми, наприклад менеджмент. У різних галузях конкретні види діяльності мають неоднакове значення для досягнення конкурентної переваги. Фірма – це також система взаємозалежних видів діяльності,
між якими існують зв’язки, які виникають, коли спосіб будь-якого виду діяльності впливає на вартість або ефективність інших. Так, ретельніший контроль за якістю дає змогу знизити витрати на післяпродажне обслуговування. Наявність зв’язків також потребує чіткого узгодження різних видів діяльності, внаслідок чого знижуються витрати під час укладання угод, скорочується загальний час виконання різних видів діяльності тощо. Згідно з Портером, вміле управління зв’язками може стати вирішальним фактором конкурентної переваги. Для досягнення такої переваги слід підходити до ланцюжка цінності як до системи. Його зміна перестановкою, що передбачає перегрупування або навіть вилученням окремих видів діяльності сприяє істотному поліпшенню конкурентної позиції. Своєю чергою ланцюжок цінності окремої фірми, що застосовується у конкуренції в певній галузі, входить до більшої системи діяльності – системи цінності, зокрема постачання сировини, комплектуючих виробів, обладнання тощо. Сфера конкуренції (інші сегменти ринку, регіон) визначає напрями діяльності фірми, способи її здійснення й конфігурацію ланцюжка цінності. Так, японські фірми з виробництва побутової електроніки (“Соні”, “Мацусіта” і “Тошиба”) виграють, діючи в споріднених галузях (випуск телевізорів, аудіо-апаратури та ін.) і використовуючи для цих товарів ті самі торгові марки, канали збуту по всьому світу, загальну технологію та спільну закупівлю. Ще одна умова – бути серед фірм, що перейшли до глобальної конкуренції. Утримання конкурентної переваги, наголошує Портер, залежить від трьох чинників. Перший – джерела переваги, до яких входять переваги низького рівня (дешева робоча сила або сировина), масштаб від застосування технологій, обладнання або запозичених у конкурентів методів. Ці переваги можуть легко отримати і конкуренти. Переваги вищого рівня (патентована технологія, диференціація на основі унікальних товарів або послуг, репутація фірми та інші) можна втримувати триваліший час. Щоб домогтися таких переваг, потрібні досвідченіший персонал, відповідне технічне оснащення, наявність довготривалих та інтенсивних інвестицій, в т. ч. у НДДКР або в маркетинг. Найдовше утримуються конкурентні переваги, що базуються на поєднанні значних інвестицій з вищою якістю діяльності, що надає перевагам динамічного характеру, оскільки вони пов’язані з вищим рівнем продуктивності. Другий чинник утримання конкурентної переваги – кількість наявних у фірми джерел конкурентної переваги. Третій чинник – постійна модернізація виробництва та інших видів діяльності. Для утримання переваги фірмі необхідно створювати нові переваги швидше, ніж конкуренти можуть копіювати наявні, та поліпшувати показники наявних переваг. Для утримання позицій фірмам, як зазначає Портер, іноді доводиться відмовлятися від досягнутих переваг, щоб домогтися нових. Причиною того, що лише не багатьом фірмам вдається утримати лідерство, є консервативність стратегії. Зміна стратегії блокується тим, що стара стратегія втілена в навичках, організаційних структурах, спеціалізованому обладнанні, репутації фірми, самозаспокоєністю та іншими чинниками. У великих компаніях сам масштаб фірми утруднює зміну стратегії, часто пов’язану зі значними фінансовими витратами, з хворобливими змінами в організаційній структурі фірми. Загалом, згідно з Портером, конкурентоспроможні переваги як товари та послуги і у витратах можуть з’явитися на одній або кількох стадіях у ланцюжку доданої вартості: 1) вхідна логістика, рівень товарної готівки, методи управління запасами, що використовуються та ін. (див. Логістика); 2) операції; 3) вихідна логістика; 4) маркетинг і продаж; 5) обслуговування. Водночас в К. к. п. П. не враховуються монополістичні та олігополістичні позиції великих компаній, їхні переваги та недоліки, те, що внаслідок акумулювання негативних сторін монополії (див. Монополія) вони можуть поступово втрачати свої конкурентні переваги. Недоцільно також абстрагуватися від створених компанією внутрішніх цінностей чи відсутніх динамічних стимулів до праці.
Loading...